[资讯]管理，中国中小车机厂家的决战场！

                             

（笔者按：在前装车机厂家工作多年，参与过企业管理体系建立和完善，在通过欧美、日系车厂客户的“全球供应商资格认定”过程中，对车机工厂的管理有了进一步认识理解，现拿出晒晒，纯属一孔之见，怡笑大方了，欢迎同行拍砖。）



怎样才能做好工厂管理，保证产品的交期和品质呢？

怎样才能做好工厂管理，保证产品的交期和品质呢？这是笔者一直思考的问题，任何事物只有符合了当前的客观规律才能存在和发展。同样，任何工厂亦应遵守这一自然规律才能得到发展，不能凭僵硬的教条经验主义来管理。笔者认为，做好工厂管理至少要做到以下几方面，具体如下：

1、建立符合公司实际的管理体系

ISO管理体系大概是90年代初引入中国,90年代末开始广泛被珠江三角洲企业所了解,接着蜂拥而上搞ISO管理,几年后便有两种决然不同的观点,一些人认为ISO很好,能使企业得到迅速发展;另外一些人认为ISO没有用，上了ISO后企业很快就关门大吉。即:ISO有用论和ISO无用论。到底ISO有用还是无用呢？结果当然是肯定的。ISO是管理学精华，是世界最优秀企业管理经验的结晶。世界500强企业就是ISO管理的典型榜样。为什么有些企业上了ISO后不但没得到发展反而加速了企业倒闭呢？根据本人因工作关系现场审核过的企业来看，绝大部分企业没有理解ISO八大管理原则，对一些管理要素只是一知半解，知其然而不知其所以然、生搬硬套、拿来主义，作成的程序文件更是脱离实际工作，仅用来应付ISO审核的。这样的ISO不但不能很好规范管理、指导工作，反而制约了实际工作开展。正如有人所说：“ISO理解运用得好，是天使的翅膀；运用得不好，是魔鬼的锁链！”这句话正是对上述现象最好的诠释。

一个企业要想做大、做强、做长久，就一定要在理解先进管理体系（如IS09000、TS16949等）的基础上，结合公司实际制定全套管理文件。

制定公司一级文件《品质手册》，明确公司方针和目标、公司组织结构和职责分工等，是企业的最高纲领指导文件，是各项工作的基本准则和指南；

制定公司二级文件《程序文件》，明确各部门的作业流程、作业要求和相关工作接口等；

制定公司三级文件《指导文件》，明确具体作业岗位的作业步骤和注意事项等；

制定公司四级文件《表格记录》，记录作业结果，作为体系受控和持续改善的依据。

必须将公司全套管理书面制度化和SOP标准化，经公司管理人员共同评审通过后，就要严格按规定执行。当在执行过程中发现有不适当时，可通过管理评审不断完善。另外，企业管理程序不是僵化固定不变的，而是需要根据工作实际和社会发展不断完善提高的。当今社会发展瞬息万变，即便企业目前处于行业第一，如不跟上社会发展来完善提高企业管理，也很快就会被淘汰，在行业销声匿迹。所以,企业要想永续经营,需与时俱进，思想、观念、制度等一切都要变，唯变化不变。

总之，企业要靠先进的管理制度去指导工作，保障各项工作持续高效有序的完成。而不是靠长官意志去管理，靠拍脑袋做事。做一台或几台合格机容易，可以不用什么管理。但要做1000台、10000台甚至更多机，就非得靠先进的管理制度不可了。不然，工作永远处于被动，整个公司都会很忙，却不会有成绩，永远充当救火员角色，而不是管理者。

2、建立与供方双赢的供应商管理体系

随着全球经济一体化，市场竞争激烈化的进一步加剧，当今的市场竞争已不是单个企业之间的竞争，而是包括供应商、甚至是供应商的供应商和企业结成的供应链的竞争。单打独斗、供不应求的时代已经过去，现在是供大于求的买方市场，企业只有在交期、品质、服务方面更好地满足和超越客户的需求，才能在激烈的竞争环境中生存下来，企业才能存在和发展。难怪乎经常有人感叹：“生意是越来越难做了”

那怎么样才能够达成“在交期、品质、服务方面更好地满足和超越客户的需求”这一目标呢？除了企业内部科学完善的管理外，这就需要企业的供应商也必须“在交期、品质、服务方面更好地满足和超越客户的需求”，供应商做不到这一点，企业也是巧妇难为无米之炊。怎么样才能够找到做得到的供应商呢？这需要企业建立起与供方双赢的供应商管理体系。从前期新物料新供应商信息渠道的收集整理、供应商资料分析、供应商现场审核、供应商送样承认到供应商交期品质考核管理全程实施有效的制度化管理。用先进的管理制度去找到合适企业发展的供应商，并维持与其长远合作。因为只有“合适的供应商”才能做到在适当的地点、适当的时间提供适当质量、适当价格、适当数量的物料，即：采购5R原则。距企业太远的供应商难以满足企业快速反应的交期和服务；不问质量的最低价不是企业追求的，只有适当的价格才能保障适当的质量；提前3天以上的交期亦是异常交期，不是企业想要的。JIT准时化和零库存等先进管理都需要企业找到“合适的供应商”才能实现。

所以，只有找到合适企业发展的供应商才能实现5R采购，这也就是为什么优秀企业会花很多时间和精力在前期供应商寻找、选择、审核、辅导等管理上的原因。如：索尼选定一家供应商最快也要6个月、日产纳入一家合格供应商往往需要2-3年时间，甚至需要更多时间。从这里可以看出，选择适当的供应商对企业是多么的重要。

找到了适合企业发展的供应商之后，还需要对其进行企业理念、采购政策、管理方法等方面的辅导，使供应商与企业有相同的价值取向、了解公司采购政策，认同企业文化和企业管理。并按企业的管理制度对其进行日常交期、品质、配合方面的考核管理。对供应商管理过程中要做到“有理、有据、有节”。把供应商看成是企业的延伸，企业的一部分。供应商给企业准确的交期和优质的服务，企业也必须给供应商及时的货款和优质的服务，企业和供应商互相都要把对方视为自己的上帝。企业和供应商是长远的合作伙伴关系，而不是短期的买卖交易的对立关系。只有这样的供应商管理，才能得到供应商的理解和雪中送碳般的支持，也只有这样的供应商管理，才能从源头上保证物料的交期和品质！

3、实施KPI绩效考核制度，建立学习型采购团队

国家发展需要制定五年的发展规划，同样，公司亦需要根据企业经营目标、长短期规划制定部门目标，再将部门目标分解到个人工作目标。企业、部门、个人分别为达成目标制定确实可行的具体措施，导入PDCA管理循环，对实施的措施进行效果确认，不断检讨、不断修正措施、达成目标后、再制定更高目标、落实措施、效果确认、修正措施这样周而复始循环下去，企业和部门就可以得到持续不断的改善提高。再根据目标计划达成情况实施量化的绩效考核制度，并将绩效考核结果作为加薪、奖金分配、优秀员工评选的重要依据，调动员工的工作积极性和工作成就感。

当前科技发展日新月异，产品生命周期越来越短，如VCD、MP3等都没几年红火就不行了，在这信息爆炸的时代，对人的新知识掌握和信息更新也就越来越重要了。所以，企业需要经常组织岗位相关知识的培训，营造集体向上学习风尚，建立学习型团队、学习型企业。只有这样，企业才能够跟上社会的发展。



现在，“木桶原理”有了新定义，即：木桶能装多少水，不仅取决于每块木板的长度，还取决于每块木板是否有“漏洞”、每块木板之间的“衔接”是否紧密。如果企业能在“管理制度”上创新的话，那就可以起到“塑桶”代替“木桶”的效果，即：从根本上改善“漏水”问题，杜绝问题的发生。这是企业全体管理人员的追求目标，

60年代，日本企业因为听了美国戴明博士的管理学讲座，短短10多年，迅速从二战废墟中崛起，电子、汽车工业迅速超赶美国，成为世界第二经济强国。南韩、北韩同是一样的地理、一样的民族、一样的人，就是因为“制度”的不同，造成了两地经济水平的天壤之别。这就是“管理”的作用。



管理，中国中小车机厂家的决战场！你们准备好了吗？

周兄不应只是围观，要指点一二才是

工厂管理也完善了，我们内容越来越丰富了，又学到不少。
管理得好，才会不乱，不乱，才能事半功倍。

陈兄说得是，现在是不是有很多车机厂家进入“淡季”了？

笔者管见，管理是个笼统的词，凡是做不好的，都可以归咎到“管理”这两个字上面

良药苦口，但是没人会听。

管理就是通过计划、组织、领导、控制和协调一切公司资源（人力、物力、财力）以期达到公司即定目标。

表面原因有人，机，物，法，环（4M1E），问题原因分“产生原因”和“流出原因”，但连续问到5个为什么的话（即丰田的5WHY分析法），所有问题的根源都会落脚在“管理”上。即用什么方法、制度去预防问题产生和问题流出。如只分析到人，机，物，法，环的话，都不是根源，只能有临时纠正措施，而没有长久预防措施。这也是大部分工厂没有真正的分析改善能力的原因。而一个问题真正分析到根源的话，它会水平展开，最终体现在管理、方法上的改进。
举例说明，如：一般分析到的原因是人作业责任心不强、作业不小心等，对策是“加强教育培训”、“加强责任心”和“加强小心作业”等，这些只是空洞的口号，没有可操作性，不可执行。既然对策执行不了，落不到实处，也就是说之前怎么做，现在还是怎么做，没有任何的改变，当然，问题会仍旧存在，没有改善。

根据笔者AUDIT几百家厂家的经历，很少有能提供真正有效8D报告的，大部分都是浮于表面，流于形式，起不到真正作用。成为应付客户和体系要求的形式。

继续，继续